Tirer le Meilleur Parti de Vos Projets de Développement de Nouveaux Produits

De la R&D au service client, servir efficacement la chaîne de valeur est un élément essentiel du succès d’une organisation lorsqu’elle met de nouveaux produits sur le marché. En réalité, de nombreuses organisations mènent leurs projets de développement de nouveaux produits (NPD) dans des environnements cloisonnés et ne prennent pas en compte tous les éléments qui peuvent influencer le succès d’un produit. Les projets NPD ne se limitent pas au domaine du marketing et de l’ingénierie ; dans de nombreux cas, ils doivent intégrer les objectifs stratégiques des dirigeants, les demandes des clients et les résultats opérationnels et financiers pour atteindre leur succès.

Dans cette réalité, une stratégie solide de gestion de projet et de portefeuille est nécessaire pour consolider tous les processus métier qui stimulent l’entreprise. Cela est particulièrement vrai pour les projets NPD qui touchent tous les aspects des entreprises qu’ils servent.

Dans ce document, vous découvrirez comment une stratégie PPM axée sur les processus peut jouer un rôle crucial dans l’optimisation de vos projets NPD.    

Projets NPD et la Chaîne de Valeur

Les organisations centrées sur les produits emploient généralement une stratégie de gestion de projet et de portefeuille (PPM) comme une activité de soutien pour rationaliser la manière dont les produits sont conçus, produits et distribués sur le marché. Surtout lorsqu’il s’agit de projets d’introduction et de développement de nouveaux produits, le PPM a tendance à être isolé, les groupes marketing et ingénieurs étant responsables du développement et du lancement réussis de nouveaux produits. Bien qu’il soit vrai que la plupart des cadres de gouvernance de projet et de portefeuille mèneront finalement à de meilleurs produits plus rentables, la valeur totale que la gestion de projet et de portefeuille peut apporter à l’organisation est souvent incomplète. Dans de nombreux cas, la finance, les opérations et une grande partie des cadres supérieurs ne sont pas inclus dans l’établissement de la stratégie PPM de l’organisation. De plus, la stratégie PPM mise en œuvre tend à être plus tactique que stratégique. Souvent, les organisations centrées sur les produits utilisent le PPM pour surveiller les activités quotidiennes du portefeuille de projets en identifiant les goulots d’étranglement des projets, en suivant les progrès des projets et en révisant les budgets des projets. Bien qu’il soit vrai que les projets qui stimulent l’innovation sont ce qui permet à ces organisations de réussir, la valeur que le PPM peut offrir n’est généralement jamais pleinement réalisée.

Pour tirer pleinement parti d’une stratégie PPM solide, les organisations centrées sur les produits doivent reconnaître les possibilités que la gestion de projet et de portefeuille peut apporter à leur « chaîne de valeur ». La chaîne de valeur est une théorie popularisée par Michael Porter qui affirme qu’en analysant les activités créatrices de valeur par divers groupes au sein d’une organisation, on peut déterminer l’avantage concurrentiel, ou son absence, qui contribue au succès ou à l’échec d’un produit. Chaque groupe de la chaîne a le potentiel de maximiser sa contribution, impactant directement la rentabilité d’un produit.  

La chaîne de valeur, également connue sous le nom d’analyse de la chaîne de valeur, est un concept de gestion d’entreprise qui a été décrit et popularisé pour la première fois par Michael Porter dans son best-seller de 1985, Avantage concurrentiel : Créer et maintenir une performance supérieure.

Dans les organisations où l’introduction de nouveaux produits stimule l’activité, le PPM peut jouer un rôle essentiel dans la facilitation des activités créatrices de valeur en améliorant la collaboration, en fournissant des informations pertinentes sur les projets et en augmentant la visibilité pour les décideurs clés tout au long de la chaîne de valeur. Fondamentalement, le PPM doit interconnecter les multiples chaînes de valeur au sein de l’organisation afin que toutes les parties prenantes puissent bénéficier d’une véritable visibilité sur ce qui fait fonctionner leurs projets de développement de produits.

Votre stratégie PPM sert-elle l’ensemble de l’organisation ? Ou ne voyez-vous qu’une partie du tableau ?

Une erreur courante commise par de nombreuses organisations centrées sur les produits est d’appliquer des stratégies PPM populaires, principalement conçues pour les groupes informatiques. Ces stratégies de gestion de portefeuille de projets, généralement appliquées aux projets informatiques, ne se traduisent pas bien dans le monde du développement de produits. Les projets informatiques servent à l’infrastructure qui soutient les opérations d’une organisation. En revanche, les projets de développement de produits sont généralement au cœur des activités primaires de Porter, qui sont les principaux moteurs des activités génératrices de revenus et créatrices de valeur. En fait, les activités liées au développement de produits ont un impact direct sur les résultats financiers de l’organisation, tant au niveau du chiffre d’affaires que des bénéfices. Là où l’objectif d’une stratégie PPM pour l’informatique est d’aligner ses projets sur les objectifs de l’entreprise, les projets de développement de produits sont intrinsèquement liés aux objectifs de l’entreprise.

Pour développer une stratégie PPM complète pour les projets de développement de produits, votre organisation peut envisager les questions suivantes :

• Votre stratégie PPM inclut-elle toutes les parties prenantes impactant le succès de vos projets ?
• Dans quelle mesure les différents groupes au sein de l’organisation peuvent-ils collaborer efficacement sur les projets ?
• Votre stratégie surveille-t-elle les activités créatrices de valeur, telles que l’approvisionnement, les conditions du marché et la distribution ?
• Votre stratégie PPM inclut-elle à la fois une visibilité stratégique sur les portefeuilles, les projets et les ressources, tout en maintenant un suivi des activités tactiques des projets à travers la chaîne de valeur ?

Les projets de développement de produits exigent des contributions essentielles provenant de sources extérieures au projet. Dans de nombreux cas, le succès d’un projet de développement de produit est déterminé par l’évaluation de l’ensemble du cycle de vie d’un produit, qui inclut les phases de définition, conception, approvisionnement, fabrication, promotion et services du produit.
Bien que les phases de définition et de conception des projets soient généralement couvertes dans une stratégie PPM de développement de produits, les quatre dernières phases — approvisionnement, fabrication, promotion et services, au cours desquelles les produits sont réellement fabriqués, distribués sur le marché et servis — sont souvent ignorées. Malheureusement, de nombreuses organisations ne maximisent pas leur stratégie PPM pour inclure toutes les activités du cycle de vie des produits gérées à travers la chaîne de valeur.
 

PPM axé sur les processus : Maximiser la valeur dans les projets de développement de nouveaux produits

La question est donc la suivante : comment une organisation met-elle en œuvre une stratégie de gestion de portefeuille de projets globale qui optimisera le succès de ses projets de développement de produits ? Avec plusieurs chaînes de valeur à prendre en compte, ce n’est jamais une tâche facile. Une stratégie PPM complète pour les projets de NPD doit être capable de cartographier tous les processus commerciaux à tous les groupes qui touchent, directement ou indirectement, les projets de développement de produits qu’ils servent. Pour ce faire, voici quelques stratégies de haut niveau à inclure dans votre cadre PPM :

• Gouvernance de projet – Les organisations doivent garantir le développement de documentation standard, de politiques et de procédures entourant les projets. Un processus formel convenu facilitera une meilleure visibilité sur les projets et les portefeuilles.
• Gestion des processus métier – Les organisations doivent s’assurer que leur mise en œuvre des flux de travail des projets inclut les parties prenantes pertinentes pour les processus d’approbation et de révision appropriés responsables du succès du projet. Dans les projets de développement de nouveaux produits, les méthodologies de révision des phases doivent correspondre à l’implication et à la contribution des parties prenantes au portefeuille et à la pipeline des projets. Pour maximiser pleinement la valeur des projets, plusieurs flux de travail doivent également être reliés aux multiples chaînes de valeur qui contribuent au résultat d’un projet.
• Collaboration sur les projets – Les organisations doivent fournir les moyens aux équipes et aux parties prenantes dispersées de contribuer efficacement des retours et de consulter des informations afin qu’il y ait une transparence complète et une contribution à travers toute la chaîne de valeur. La collaboration inclut des alertes automatiques sur les informations pertinentes pour les parties prenantes des projets, des rapports détaillés et le partage d’informations.

L’objectif devrait être de développer une stratégie de gestion de projet et de portefeuille qui ne soit pas uniquement centrée sur la fourniture d’informations de projet aux chefs de projet et aux membres de l’équipe, mais d’établir une stratégie axée sur les processus qui offre une vue à 360 degrés à toute l’organisation. Le véritable PPM axé sur les processus permet une stratégie collaborative et inclusive qui facilite les activités créatrices de valeur de toutes les parties prenantes impliquées avant les projets, pendant l’exécution du projet et après l’achèvement des projets.