Depuis la nuit des temps, l’humanité n’a jamais cessé d’évoluer, ni de repousser les limites de ses capacités et de sa productivité. Bien que les progrès réels aient été laborieusement lents pendant des siècles, ils ont commencé à s’accélérer progressivement au cours du siècle dernier pour finalement atteindre la vitesse exceptionnelle qu’ils ont atteinte aujourd’hui. Le rythme des progrès est tel que le changement est devenu la nouvelle constante ; et avec le changement, vient la nécessité de s’adapter. L’histoire qui sous-tend ce livre blanc reflète l’une de ces adaptations particulières qui, étant au cœur de la gestion d’entreprise, modifie inévitablement l’objectif principal des entreprises qui s’efforcent de s’adapter aux réalités numériques d’aujourd’hui.

Avant d’aller plus loin dans le passage de la gestion de projet à la gestion de produit, il est important de comprendre les termes généraux qui sont impliqués dans cette adaptation afin d’en comprendre les raisons, la signification et les implications.

LA TERMINOLOGIE

Gestion de projet. Comme il s’agit du “système établi” actuel, ce terme devrait être familier. La méthodologie de la gestion de projet s’est développée au fil des décennies pour devenir l’épine dorsale de la gestion des entreprises : du développement de produits aux lancements marketing en passant par la mise en œuvre de logiciels. Elle est normalement gérée par un bureau de gestion de projet et/ou un ou plusieurs chefs de projet, qui sont responsables de l’organisation méthodologique, de la planification et de la mise en œuvre des calendriers de travail à l’aide d’un ensemble déterminé d’outils. Le critère de réussite de la gestion de projet repose sur l’achèvement du projet dans le respect des paramètres souhaités, tels que le calendrier et le budget, et fait généralement l’objet d’un rapport à un groupe de parties prenantes.

Produit numérique. Comme leur nom l’indique, les produits numériques sont des biens qui n’existent que sous forme numérique, ou biens électroniques. L’objectif de ces biens, plutôt que d’agir comme des possessions, est d’apporter une valeur ajoutée au consommateur en lui permettant de mieux accomplir une action ou une tâche.

Gestion de produit. Contrairement à la gestion de projet centrée sur les parties prenantes, la gestion de produits introduit une stratégie centrée sur le consommateur. La gestion des produits se concentre sur les réalités et les besoins du marché et du consommateur moderne dont les exigences ont évolué. Contrairement aux méthodologies déterminées de la gestion de projet, la gestion de produit exige une capacité d’organisation inter-équipes, ce qui a donné naissance aux chefs de produit (à différencier des chefs de projet). La gestion de produits est essentiellement le résultat de la transformation numérique (voir la définition suivante) et constitue le moteur des entreprises de l’ère moderne – en alimentant des initiatives spécifiques orientées vers les problèmes spécifiques des clients.

Transformation numérique. Un processus d’adoption de nouvelles technologies (comme l’apprentissage automatique, les micro-services, le big data et l’IdO) et leur utilisation pour changer la nature des processus d’entreprise, de la culture et de l’expérience client. Ce n’est pas tant l’existence des technologies que ce qu’elles permettent, et ce que cela signifie pour les organisations. Plus qu’un concept, la transformation numérique détermine réellement la manière dont le travail sera effectué et transcende les rôles traditionnels tels que les ventes, le marketing et le service à la clientèle. Si la transformation numérique pouvait être définie par une seule de ses composantes, elle pourrait tout aussi bien être la gestion numérique des produits. 

L’IMPORTANCE

La transformation numérique exige que les entreprises passent d’un modèle axé sur les projets à un modèle axé sur les produits afin de rester pertinentes et prospères. Cela est particulièrement vrai pour les grandes entreprises, mais concerne toutes les organisations qui vendent des “produits numériques” (en fait, toutes les entreprises aujourd’hui). La clé est le client. Savoir qui il est, comment ses besoins évoluent dans l’économie numérique et comprendre ce qu’il faut lui offrir aujourd’hui. La numérisation a transformé le client en consommateur direct. Il est donc normal qu’un bouleversement de la stratégie et de l’orientation soit nécessaire pour que les entreprises restent performantes.

LES IMPLICATIONS

Les organisations ont tendance à entamer leur transformation lorsqu’elles réalisent que les méthodes conventionnelles de gestion de projet ne sont plus adaptées aux incertitudes du nouveau modèle basé sur les produits. C’est à ce moment-là que les méthodes agiles sont adoptées, ainsi qu’un état d’esprit qui consiste à traiter les résultats comme des produits, étant donné que ce sont eux qui intéresseront le client et détermineront le succès réel. C’est la voie de l’avenir, et plus les entreprises s’y adapteront rapidement, plus elles auront de chances de rester pertinentes à l’avenir.

Toutefois, le changement ne résultera pas d’une simple mise en œuvre de règles, mais d’une révolution de la pensée et de la pratique, d’un changement de stratégie générale visant à placer le “numérique” au premier plan. Il ne suffit pas de le vouloir ; le processus est complexe, et des étapes et des mesures doivent être prises pour y parvenir. Cela prendra du temps et comportera son lot de défis.

1. Tout d’abord, pour réussir un projet de transformation numérique, vous devez identifier le “problème”. Comprenez qui est votre client et, surtout, quelle valeur vous lui offrez – dans un secteur en pleine mutation.
2. Une fois que vous avez identifié le problème, vous devez trouver comment le résoudre. La surcharge constante de données dont vous vous plaignez parfois aujourd’hui vous sera utile à ce stade. Les données ne manquent pas – surtout lorsqu’il s’agit d’identifier et de segmenter vos clients – il vous suffit de découvrir quelles sont les données dont vous avez besoin pour résoudre votre problème et comment les obtenir. À ce stade, le fait de baser votre initiative sur certains indicateurs clés de performance vous aidera à rester concentré – que vous souhaitiez augmenter vos ventes, fidéliser vos clients ou promouvoir la vente croisée d’un produit… Le fait de savoir quel est votre objectif à long terme vous aidera à garder vos initiatives sur la bonne voie.
3. La mise en œuvre de ces initiatives nécessitera un changement organisationnel. La numérisation étant par nature interfonctionnelle, différentes fonctions organisationnelles, de l’informatique au marketing, devront être réunies. Cela impliquera des changements dans la structure de l’entreprise, le leadership et les acteurs (voir la section suivante).
4. Soyez prêt à échouer au début. Dans cette optique, assurez-vous d’échouer rapidement et de manière maîtrisée (en minimisant les dommages et les pertes de temps). Le fait de limiter les initiatives à une petite échelle au début vous permettra : premièrement, de les mettre en œuvre plus rapidement et d’apprendre vite de vos erreurs ; deuxièmement, de réussir dans des cas spécifiques au sein de l’organisation et de vous baser sur ceux-ci pour mettre en œuvre votre stratégie dans l’ensemble de l’organisation.
5. Enfin, vous devrez mesurer les résultats. Contrairement aux indicateurs qui déterminent la réussite d’un projet, les taux de conversion et les réactions directes des clients sont désormais vos indicateurs clés. Des mesures axées sur le client doivent être mises en œuvre pour déterminer le succès d’un produit numérique.

LES ACTEURS

La transformation numérique, telle qu’elle a été établie jusqu’à présent, implique une révolution organisationnelle ; il semblerait donc naturel de se tourner vers les cadres supérieurs pour conduire le changement, qu’il s’agisse du PDG, du CTO, du CMO ou d’un autre poste de type “C-suite”. Toutefois, en raison de la nature interfonctionnelle de la numérisation, aucun de ces dirigeants ne pourrait à lui seul diriger efficacement le marketing, la finance, l’informatique et les opérations. En outre, un tel leader impliquerait également que de nombreuses décisions cruciales sont prises par un poste qui n’est pas incité à améliorer l’expérience du client – ce qui revient en quelque sorte à passer à côté de l’essentiel.

Ainsi, tout comme la gestion de projet a ses chefs de projet, c’est ici qu’intervient le chef de produit. Mais les similitudes s’arrêtent là. Ce n’est pas un mais plusieurs chefs de produit qui sont nécessaires : techniquement, il y en a autant qu’il y a de problèmes avec les clients. Dans l’idéal, chaque chef de produit devrait piloter une initiative spécifique basée sur la résolution d’un problème client ; il peut donc y en avoir plusieurs en fonction de l’organisation. Et c’est peut-être là que le “passage d’une approche centrée sur le projet à une approche centrée sur le produit et le client” devient plus concret.

Les chefs de produit doivent posséder certaines qualités essentielles. Tout d’abord, et c’est tout à fait normal, ils doivent avoir une bonne compréhension des clients, la satisfaction de ces derniers étant la clé de la réussite future. Deuxièmement, et de manière tout aussi attendue, ils doivent également disposer d’une solide combinaison de savoir-faire technologique et commercial – ce qui est généralement séparé entre les fonctions informatiques et commerciales où il n’y a que peu ou pas d’intercompréhension. Enfin, les compétences interpersonnelles sont essentielles pour travailler de manière transversale, en liaison avec plusieurs départements. Ces chefs de produit, ou leaders, de la transformation numérique doivent créer un environnement flexible et interconnecté ; car assurer l’adoption humaine est au moins aussi important et souvent plus difficile que la mise en œuvre technique.

CONCLUSION

La transformation numérique est une priorité stratégique et probablement une question de survie dans un avenir pas si lointain. Et la roue tourne déjà. Alors que les entreprises réalisent la nécessité d’un changement de stratégie, elles commencent à adopter, ou du moins à planifier l’adoption, d’un modèle de livraison d’applications centré sur le produit. Selon Gartner, en 2018, 40 % des entreprises interrogées utilisaient un modèle centré sur le produit pour 40 % de leur travail ; elles prévoient que ce chiffre passera à 80 % d’ici 2022.

Le passage à une gestion centrée sur le produit est une nécessité dans l’économie numérique, mais il s’accompagne également de facteurs de motivation complémentaires : 1) la rapidité de mise sur le marché ; 2) l’innovation et les nouvelles sources de revenus en tant que sous-produits d’échecs multiples, rapides et diversifiés ; 3) la fidélisation accrue des clients grâce à une entreprise innovante et transparente ; 4) l’attraction des meilleures recrues grâce à un environnement agile et numériquement avancé qui donne à ses membres les moyens d’agir.

Les choses évoluent rapidement, et il semble que cela ne changera pas. Les entreprises doivent donc s’assurer qu’elles agissent en conséquence et qu’elles ne se laissent pas distancer, sous peine de rater le train du numérique et de perdre complètement leur activité.

Cerri Project | Cerri.com AG

Cerri Project est conçu pour les environnements multi-projets hautement collaboratifs dans les entreprises. Le système est doté de fonctions innovantes telles qu’une plateforme de collaboration sociale, l’intégration de la messagerie électronique et du calendrier, des flux de travail configurables et basés sur les rôles, ainsi que la synchronisation des calendriers.

Cerri Project est très adaptable et flexible. Les puissantes fonctionnalités du système comprennent des outils d’analyse précis pour définir des indicateurs de performance clés, des métriques et des facteurs de risque qui fournissent une vue d’ensemble précise, ainsi que des capacités de réservation souple qui permettent une planification précise de la capacité et de l’utilisation des ressources. L’avancement et le degré de développement du projet peuvent également être mesurés à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI).

Cerri Project est compatible avec les normes de processus industriels, telles que ISO-9001 ou ISO / TS 16949, ainsi qu’avec la planification avancée de la qualité des produits (APQP). Pour les projets de développement de nouveaux produits en particulier, des rapports ad hoc et des rapports d’étape sont disponibles pour planifier des projets avec des phases et des étapes. Il est également possible d’utiliser un tableau de bord équilibré pour configurer les vues en fonction des besoins individuels. Un diagramme de Gantt séparé complète la gamme de fonctions.

Chez Cerri Project, une attention particulière est accordée à la convivialité et à l’acceptation par les utilisateurs. Ceci est particulièrement évident dans l’interface attrayante et dans les nouveaux modules, tels que la plateforme de collaboration sociale Cerri Live ! qui permet, entre autres, de poster des messages sur un tableau d’épingles. Cerri Project est conçu pour s’adapter aux exigences individuelles des entreprises et offre la possibilité d’être intégré dans le paysage du système existant, dépendant de la plateforme ou indépendant de la plateforme.