Là où la pointe de l’iceberg se termine, et où commence la véritable analyse de projet

Au cours des 10 dernières années, la technologie de gestion de projets et de portefeuilles (PPM) a considérablement mûri pour faciliter la gestion de l’information sur les projets, améliorer la collaboration entre les parties prenantes et fournir des rapports de statut essentiels pour des environnements multi-projets. Comme de nombreux systèmes d’entreprise, les solutions PPM sont excellentes pour capturer facilement les informations nécessaires. Là où ces solutions diffèrent, c’est dans leur efficacité à extraire et à communiquer les informations pertinentes pour améliorer les capacités de prise de décision des praticiens de la gestion de projets. Une stratégie PPM solide comprend la puissance de l’analyse et comment elle peut être exploitée non seulement pour suivre l’avancement des projets, mais plus important encore, pour suivre la performance des projets.

Ce document explore l’importance d’une analyse solide dans une stratégie PPM pour amener votre organisation à un niveau supérieur en développant une stratégie de gestion de la performance qui influencera le succès de vos projets.

Le rôle de l’analyse dans les projets

La plupart des environnements de gestion de projet sont excellents pour capturer tous les détails relatifs à leurs projets. Le défi réside dans le développement des meilleurs rapports et dans l’accès efficace à ces rapports pour prendre des décisions stratégiques et éclairées. La réalité est que, dans la plupart des environnements de gestion de projet, seuls la partie émergée de l’iceberg est présentée lorsqu’il s’agit de prendre des décisions tactiques pour garantir que les projets sont livrés à temps, dans le respect du budget et des spécifications. Une utilisation appropriée de l’analyse peut fournir une mine d’informations pour transformer vos projets en activités stratégiques ayant un impact sur l’organisation.

La plupart des professionnels de la gestion de projet vivent selon leurs rapports de statut de projet. Ces rapports informent généralement les parties prenantes du projet sur les points suivants :

• Leur état par rapport aux activités prévues et réelles
• S’ils respectent les dates des jalons/livrables
• S’ils dépassent les budgets prévus
• Le statut global du projet et s’il y a des goulots d’étranglement

Le fil conducteur qui relie ces rapports est qu’ils offrent une vision monolithique de votre environnement de projet. Bien que ces données tactiques soient nécessaires au succès d’un projet, ces rapports fournissent généralement des informations du point de vue d’un seul projet. Ce point de vue cloisonné ne prend pas en compte l’impact global d’un projet par rapport au reste de l’organisation qu’il sert, ainsi que les autres projets, programmes et portefeuilles qui peuvent être affectés par ses actions. Pour la plupart des organisations, les projets ne fonctionnent pas dans un vide. Les actions entreprises dans un projet ont un impact direct sur les ressources disponibles, les coûts et l’alignement global avec l’organisation et ses objectifs stratégiques.

Pour que les organisations passent de la simple collecte de données de projet cloisonnées à de véritables analyses de projet, il est nécessaire de consolider et d’organiser les données de projet à travers tous les projets. Les analyses de projet nécessitent une visibilité multi-projets qui fournit des informations pertinentes, exploitables et stratégiques pour toutes les parties prenantes du projet, basées sur les données des feuilles de temps, des enregistrements budgétaires, des plans et des calendriers. Les chefs de projet doivent être en mesure de voir la charge de travail réelle des ressources affectées à plusieurs projets. Les responsables du PMO doivent évaluer la viabilité des projets au sein d’un portefeuille. La direction doit vérifier si les projets atteignent les indicateurs clés de performance (KPI). Et les clients doivent avoir accès aux données pertinentes pour suivre l’avancement de leurs projets. Une stratégie efficace d’analytique de projet implique la capacité d’extraire toutes les informations critiques saisies dans des sources de données non structurées (documents, tableurs et e-mails) et structurées (comme une base de données de projet).

La capacité d’exploiter les informations de projet à travers l’organisation propulsera les projets en tant que moteurs stratégiques pour les entreprises qu’ils servent. La visibilité sur les projets, les ressources et les portefeuilles permet aux organisations axées sur les projets d’évaluer la performance des activités de projet et leur impact global sur les objectifs de l’entreprise. En conséquence, l’analytique de projet peut fournir les indicateurs stratégiques nécessaires aux organisations pour prendre des décisions éclairées basées sur une vue complète de leurs activités de projet.

Vision tunnel de projet

Dans de nombreuses organisations axées sur les projets, les praticiens et les dirigeants de la gestion de projet se retrouvent confrontés au même dilemme : prendre leurs décisions sur la base d’informations partielles. Ce phénomène crée ce qu’on appelle la « vision tunnel de projet », qui peut faire progresser un projet sur son chemin, mais qui ne tient pas compte de l’impact que ces décisions tactiques peuvent avoir sur le succès global des organisations qu’elles servent. Ce n’est qu’en plongeant sous la surface de l’iceberg du projet que l’on pourra réellement évaluer l’état d’un projet.

La vision tunnel de projet va au-delà du manque de données et des limitations des rapports. En réalité, le syndrome de la vision tunnel commence avec les personnes et la culture de gestion des projets. Lorsqu’il s’agit de gestion de projet, de nombreuses organisations ont tendance à fonctionner de manière réactive. Les responsables de projet se voient attribuer les projets jugés importants et sont chargés de concentrer leurs efforts sur la fourniture du meilleur résultat possible. Relativement parlant, les concepts de gestion de projet stratégique tels que le Bureau de gestion de projet (PMO) et la gestion de portefeuille de projets (PPM) sont nouveaux pour la plupart des organisations. Ces deux concepts sont d’excellents exemples de ce vers quoi les organisations axées sur les projets doivent tendre pour répondre de manière stratégique à leurs projets actifs et aux personnes responsables de leur succès. Cependant, toutes les organisations ne sont pas préparées ou n’ont pas les connaissances nécessaires pour passer d’une approche plus tactique à un état d’esprit stratégique. Ce changement ne peut commencer qu’en évaluant d’abord votre situation actuelle et en développant un plan d’action pour amener vos projets au niveau supérieur.

Gestion de la performance : Amener vos projets au niveau supérieur

Pour amener vos projets et leurs moteurs au niveau supérieur, il est essentiel d’inclure une stratégie analytique dans votre cadre global de gestion de portefeuille de projets (PPM) et de gouvernance. La gestion de la performance des entreprises (BPM) a beaucoup à offrir pour aider les organisations axées sur les projets.

La gestion de la performance des entreprises (BPM) est une discipline qui a émergé du monde de l’intelligence d’affaires. Le BPM permet aux entreprises d’extraire des données commerciales provenant de diverses sources, de les analyser et de prendre les mesures appropriées. Grâce à la révision continue des tableaux de bord pertinents, le BPM fournit les informations stratégiques permettant aux dirigeants d’entreprise d’évaluer et de surveiller des activités commerciales spécifiques ainsi que leurs équipes par rapport à des objectifs prédéfinis. L’objectif principal du BPM est d’identifier rapidement les zones problématiques et de mieux prévoir les résultats. Le BPM est également utilisé pour l’analyse des risques et pour réaliser des scénarios hypothétiques afin d’améliorer les performances futures.

Bien que le BPM soit couramment utilisé dans des domaines tels que la performance opérationnelle, la performance des ventes et la performance financière, son utilisation dans le monde de la gestion de projet a été inégale. Le concept du tableau de bord équilibré est un excellent exemple d’une méthodologie BPM souvent négligée par de nombreux groupes de gestion de projet. Les tableaux de bord équilibrés sont au cœur du monde du BPM depuis ses débuts, intégrant à la fois des indicateurs financiers et non financiers pour surveiller la performance des métriques d’une organisation par rapport à des objectifs spécifiques. De plus, des méthodologies comme le calcul des coûts basés sur les activités (ABC), également popularisées par le BPM, peuvent fournir d’excellentes informations pour les projets en attribuant des valeurs de coûts à toutes les activités et ressources influençant les projets et leurs parties prenantes. Ces méthodologies BPM et d’autres couramment utilisées par les entreprises peuvent apporter une valeur considérable au portefeuille de projets d’une organisation, tant au niveau macro que micro, permettant aux responsables de projet de prendre des décisions stratégiques et de s’assurer que leurs projets atteignent le niveau de performance attendu.

Les organisations ayant des environnements de projet matures comprennent qu’un cadre de gouvernance bien conçu et une stratégie de gestion de portefeuille de projets (PPM) sont la première étape pour identifier les métriques et les analyses nécessaires à l’amélioration des performances de leurs projets. Cependant, au-delà du cadre, la gestion de portefeuille de projets signifie exploiter les données critiques des projets capturées à travers votre organisation et mesurer leur performance par rapport aux objectifs de l’entreprise et aux indicateurs clés de performance (KPI) initialement définis. Bien que de nombreux modèles de mesure soient facilement accessibles, le plus grand défi réside dans l’accès rapide aux données provenant de multiples sources, l’ajustement des informations, puis la fourniture des résultats pertinents aux décideurs appropriés. Par conséquent, de véritables analyses de projet signifient que les organisations doivent traiter et répondre à leurs informations de projet avec la même conviction et soin que leurs collègues le font actuellement dans les domaines des ventes, des opérations et des finances.