Das Beste aus Ihren Produktentwicklungsprojekten herausholen

Von der F&E bis zum Kundenservice ist die effektive Bedienung der Wertschöpfungskette ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs einer Organisation, wenn neue Produkte auf den Markt gebracht werden. Die Tatsache ist, dass viele Organisationen ihre Projekte zur Entwicklung neuer Produkte (NPD) in isolierten Umgebungen durchführen und nicht alle Elemente berücksichtigen, die den Erfolg eines Produkts beeinflussen können. NPD-Projekte existieren nicht nur in der Welt des Marketings und der Technik; in vielen Fällen müssen sie die strategischen Ziele der Führungskräfte, die Anforderungen der Kunden und das Ergebnis der Operationen und Finanzen integrieren, um erfolgreich zu sein.

Angesichts dieser Realität ist eine solide Strategie für Projekt- und Portfoliomanagement erforderlich, um alle Geschäftsprozesse zu konsolidieren, die das Geschäft antreiben. Dies gilt besonders für NPD-Projekte, die alle Facetten der Unternehmen betreffen, die sie bedienen.

In diesem Papier erfahren Sie, wie eine effektive, prozessorientierte PPM-Strategie eine entscheidende Rolle bei der Optimierung Ihrer NPD-Projekte spielen kann.    

NPD-Projekte und die Wertschöpfungskette

Produktorientierte Organisationen verwenden in der Regel eine Strategie für Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) als unterstützende Aktivität, um die Art und Weise zu rationalisieren, wie Produkte entwickelt, produziert und auf den Markt gebracht werden. Besonders wenn es um die Einführung und Entwicklung neuer Produkte geht, wird PPM häufig isoliert betrachtet, wobei die Marketing- und Ingenieur Teams für die erfolgreiche Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte verantwortlich sind. Obwohl es zutrifft, dass die meisten Projekt- und Portfolio-Governance-Rahmen letztlich zu besseren und profitableren Produkten führen, ist der gesamte Wert, den das Projekt- und Portfoliomanagement zur Organisation beitragen kann, oft unvollständig. In vielen Fällen sind die Bereiche Finanzen, Betrieb und ein großer Teil der Führungskräfte nicht in die Entwicklung der PPM-Strategie der Organisation einbezogen. Darüber hinaus ist die implementierte PPM-Strategie häufig eher taktisch als strategisch. Oft nutzen produktorientierte Organisationen PPM, um die täglichen Aktivitäten des Projektportfolios zu überwachen, indem sie Projektengpässe identifizieren, den Fortschritt von Projekten verfolgen und die Projektbudgets überprüfen. Auch wenn es wahr ist, dass die Projekte, die Innovationen vorantreiben, die Grundlage für den Erfolg dieser Organisationen bilden, wird der Wert, den PPM liefern kann, in der Regel nie vollständig realisiert.

Um den vollen Nutzen aus einer soliden PPM-Strategie zu ziehen, müssen produktorientierte Organisationen die Möglichkeiten erkennen, wie das Projekt- und Portfoliomanagement zur Wertschöpfungskette beitragen kann. Die Wertschöpfungskette ist eine Theorie, die von Michael Porter populär gemacht wurde. Sie besagt, dass durch die Analyse der wertschöpfenden Aktivitäten verschiedener Gruppen innerhalb einer Organisation der Wettbewerbsvorteil oder dessen Fehlen bestimmt werden kann, der zum Erfolg oder Misserfolg eines Produkts beiträgt. Jede Gruppe in der Kette hat das Potenzial, ihren Beitrag zu maximieren und somit direkt die Rentabilität eines Produkts zu beeinflussen.

Die Wertschöpfungskette, auch bekannt als Wertschöpfungskettenanalyse, ist ein Konzept aus dem Bereich der Unternehmensführung, das erstmals von Michael Porter in seinem Bestseller von 1985, Wettbewerbsvorteil: Erschaffung und Aufrechterhaltung überlegener Leistung, beschrieben und populär gemacht wurde.

In Organisationen, in denen die Einführung neuer Produkte das Geschäft vorantreibt, kann PPM eine entscheidende Rolle bei der Förderung von wertschöpfenden Aktivitäten spielen, indem es die Zusammenarbeit verbessert, relevante Projektinformationen liefert und die Sichtbarkeit für wichtige Entscheidungsträger über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erhöht. Grundsätzlich muss PPM die verschiedenen Wertschöpfungsketten innerhalb einer Organisation miteinander verknüpfen, damit alle Beteiligten von dieser Transparenz profitieren können, was ihre Produktentwicklungsprojekte vorantreibt.

Dient Ihre PPM-Strategie der gesamten Organisation? Oder sehen Sie nur die halbe Wahrheit?

Ein häufiger Fehler, der von vielen produktzentrierten Organisationen gemacht wird, ist die Anwendung beliebter PPM-Strategien, die hauptsächlich für IT-Gruppen entwickelt wurden. Diese Projektportfoliomanagement-Strategien, die normalerweise auf IT-Projekte angewendet werden, lassen sich nicht gut auf die Welt der Produktentwicklung übertragen. IT-Projekte dienen der Infrastruktur, die die Betriebsabläufe einer Organisation unterstützt. Im Gegensatz dazu stehen Produktentwicklungsprojekte normalerweise im Zentrum von Porters primären Aktivitäten, die die Haupttreiber für Umsatz generierende und wertschöpfende Aktivitäten sind. Tatsächlich wirken sich die Aktivitäten rund um die Produktentwicklung direkt auf die obersten und untersten Ergebnisse der Organisation aus. Während das Ziel einer PPM-Strategie für IT darin besteht, ihre Projekte mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, sind Produktentwicklungsprojekte von Natur aus mit den Unternehmenszielen verbunden.

Um eine umfassende PPM-Strategie für Produktentwicklungsprojekte zu entwickeln, sollte Ihre Organisation die folgenden Fragen in Betracht ziehen:

• Beinhaltet Ihre PPM-Strategie alle Stakeholder, die den Erfolg Ihrer Projekte beeinflussen?
• Wie gut können verschiedene Gruppen innerhalb der Organisation an Projekten zusammenarbeiten?
• Überwacht Ihre Strategie wertschöpfende Aktivitäten wie Beschaffung, Marktbedingungen und Distribution?
• Beinhaltet Ihre PPM-Strategie sowohl strategische Sichtbarkeit auf Portfolios, Projekte und Ressourcen als auch die taktische Überwachung der Projektaktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette?

Produktentwicklungsprojekte erfordern wichtige Beiträge von Quellen außerhalb des Projekts. In vielen Fällen wird der Erfolg eines Produktentwicklungsprojekts durch die Bewertung des gesamten Lebenszyklus eines Produkts bestimmt, einschließlich der Phasen der Definition, des Designs, der Beschaffung, der Fertigung, der Förderung und des Service.
Obwohl die Phasen der Definition und des Designs von Projekten in einer PPM-Strategie für die Produktentwicklung in der Regel abgedeckt werden, werden die letzten vier Phasen — Beschaffung, Fertigung, Promotion und Service, in denen Produkte tatsächlich hergestellt, auf den Markt gebracht und gewartet werden — oft ignoriert. Leider maximieren viele Organisationen ihre PPM-Strategie nicht, um alle Aktivitäten des Produktlebenszyklus zu integrieren, die über die Wertschöpfungskette hinweg verwaltet werden.
 

Prozessgesteuertes PPM: Maximierung des Werts in NPD-Projekten

Die Frage ist also: Wie implementiert eine Organisation eine umfassende Projektportfoliomanagement-Strategie, die den Erfolg ihrer Produktentwicklungsprojekte optimiert? Bei mehreren Wertschöpfungsketten ist dies nie eine einfache Aufgabe. Eine umfassende PPM-Strategie für NPD-Projekte muss in der Lage sein, alle Geschäftsprozesse auf alle Gruppen abzubilden, die direkt oder indirekt die Produktentwicklungsprojekte betreffen, die sie unterstützen. Um dies zu tun, hier einige strategische Ansätze, die in Ihrem PPM-Rahmenwerk enthalten sein sollten:

• Projektgovernance – Organisationen müssen die Entwicklung von standardisierten Dokumentationen, Richtlinien und Verfahren im Zusammenhang mit Projekten sicherstellen. Ein vereinbarter formeller Prozess wird eine bessere Sichtbarkeit der Projekte und Portfolios ermöglichen.
• Geschäftsprozessmanagement – Organisationen müssen sicherstellen, dass ihre Implementierung von Projekt-Arbeitsabläufen die relevanten Stakeholder für die entsprechenden Genehmigungs- und Überprüfungsprozesse umfasst, die für den Erfolg eines Projekts verantwortlich sind. In neuen Produktentwicklungsprojekten müssen Phasen Bewertungsmethoden mit der Beteiligung und dem Beitrag der Stakeholder zum Portfolio und der Pipeline von Projekten übereinstimmen. Um den Wert der Projekte vollständig zu maximieren, sollten mehrere Arbeitsabläufe auch mit den mehreren Wertschöpfungsketten verknüpft werden, die zum Ergebnis eines Projekts beitragen.
• Projektzusammenarbeit – Organisationen müssen den verstreuten Teams und Stakeholdern die Möglichkeit geben, effektiv Feedback zu geben und Informationen einzusehen, damit vollständige Transparenz und Input über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg gewährleistet sind. Zusammenarbeit umfasst automatische Benachrichtigungen relevanter Informationen an die Projektbeteiligten, umfassende Berichterstattung und den Informationsaustausch.

Das Ziel sollte sein, eine Projekt- und Portfoliomanagement-Strategie zu entwickeln, die nicht nur darauf ausgerichtet ist, Projektdaten an Projektmanager und Teammitglieder zu liefern, sondern eine prozessorientierte Strategie zu etablieren, die einen 360-Grad-Blick auf die gesamte Organisation ermöglicht. Echte prozessorientierte PPM ermöglicht eine kollaborative und integrative Strategie, die wertschöpfende Aktivitäten aller beteiligten Stakeholder vor den Projekten, während der Projektausführung und nach Abschluss der Projekte erleichtert.