Wo die Spitze des Eisbergs endet und die wahre Projektanalyse beginnt

In den letzten 10 Jahren hat sich die Technologie des Projekt- und Portfoliomanagements (PPM) erheblich weiterentwickelt, um die Herausforderung der Verwaltung von Projektinformationen zu erleichtern, die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern zu verbessern und wichtige Statusberichte für Multi-Projekt-Umgebungen zu liefern. Wie bei vielen Unternehmenssystemen sind PPM-Lösungen hervorragend darin, die benötigten Informationen einfach zu erfassen. Der Unterschied zwischen diesen Angeboten liegt in der Effektivität bei der Gewinnung und Weitergabe relevanter Projektinformationen, um die Entscheidungsfähigkeit von Projektmanagementfachleuten zu verbessern. Eine solide PPM-Strategie versteht die Macht der Analyse und wie sie genutzt werden kann, um nicht nur den Fortschritt von Projekten zu verfolgen, sondern noch wichtiger, die Leistung von Projekten zu verfolgen.

Dieses Papier untersucht die Bedeutung solider Analysen innerhalb einer PPM-Strategie, um Ihre Organisation auf die nächste Stufe zu bringen, indem eine Performance-Management-Strategie entwickelt wird, die den Erfolg Ihrer Projekte beeinflusst.

Die Rolle der Analyse in Projekten

Die meisten Projektumgebungen sind ausgezeichnet darin, alle Details zu ihren Projekten zu erfassen. Die Herausforderung besteht darin, die besten Berichte zu entwickeln und diese Berichte effektiv zu nutzen, um strategische und fundierte Entscheidungen zu treffen. Die Realität ist, dass die meisten Projektumgebungen nur die Spitze des Eisbergs zeigen, wenn es darum geht, taktische Entscheidungen zu treffen, um sicherzustellen, dass Projekte rechtzeitig, im Budgetrahmen und gemäß den Spezifikationen abgeschlossen werden. Der richtige Einsatz von Analytik kann eine Fülle von Informationen liefern, um Ihre Projekte in strategische Aktivitäten zu verwandeln, die die Organisation beeinflussen können.

Die meisten Projektmanagement-Profis leben von den Projektstatus Berichten. Diese Berichte informieren die Projektbeteiligten in der Regel über folgende Themen:

• Der Stand der geplanten vs. tatsächlichen Aktivitäten
• Ob die Meilenstein-/Liefertermin-Daten eingehalten werden
• Ob die geplanten Budgets überschritten werden
• Der Gesamtstatus des Projekts und ob es Engpässe gibt 

Der rote Faden, der diese Berichte verbindet, ist, dass sie eine monolithische Sicht auf Ihre Projektumgebung liefern. Obwohl diese taktischen Daten für den Erfolg eines Projekts notwendig sind, liefern diese Berichte in der Regel Informationen aus der Perspektive eines einzelnen Projekts. Diese isolierte Sichtweise berücksichtigt nicht die gesamte Auswirkung eines Projekts im Verhältnis zu den anderen Bereichen der Organisation, die es bedient, sowie zu anderen Projekten, Programmen und Portfolios, die von seinen Handlungen betroffen sein könnten. Für die meisten Organisationen arbeiten Projekte nicht isoliert. Die Maßnahmen, die in einem Projekt ergriffen werden, wirken sich direkt auf die verfügbaren Ressourcen, Kosten und die gesamte Anpassung an die Organisation und ihre strategischen Ziele aus.

Damit Organisationen ihre grundlegende Projektberichterstattung von isolierten Daten zu echten Projektanalysen entwickeln können, muss eine Konsolidierung und Organisation der Projektdaten über alle Projekte hinweg erfolgen. Projektanalysen erfordern eine Sichtbarkeit über mehrere Projekte, die relevante, umsetzbare und strategische Informationen für alle Projektbeteiligten liefert, basierend auf den Eingaben von Projektdaten aus Zeiterfassungsbögen, Budgetaufzeichnungen, Plänen und Zeitplänen. Projektmanager müssen in der Lage sein, die tatsächliche Arbeitslast der Ressourcen, die mehreren Projekten zugewiesen sind, zu sehen. PMO-Leiter müssen die Durchführbarkeit von Projekten innerhalb eines Portfolios bewerten. Das Management muss sehen, ob Projekte die Key Performance Indicators (KPIs) erfüllen. Und Kunden müssen Zugang zu relevanten Daten haben, um den Fortschritt ihrer Projekte zu sehen. Eine effektive Projektanalyse-Strategie bedeutet die Fähigkeit, alle kritischen Informationen aus sowohl unstrukturierten (Dokumente, Tabellenkalkulationen und E-Mails) als auch strukturierten Datenquellen (wie einer Projektdatenbank) zu extrahieren.

Die Fähigkeit, wertvolle Projektinformationen über die gesamte Organisation hinweg zu gewinnen, wird Projekte als strategische Treiber für die Unternehmen, denen sie dienen, vorantreiben. Die Sichtbarkeit über Projekte, Ressourcen und Portfolios befähigt Projekt zentrierte Organisationen, die Leistung von Projektaktivitäten und deren Gesamtauswirkung auf die Unternehmensziele zu messen. Dadurch kann die Projektanalyse die strategischen Kennzahlen liefern, die es Organisationen ermöglichen, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage eines vollständigen Überblicks über ihre Projektaktivitäten zu treffen.

Projekt-Tunnelblick

In vielen Projekt zentrierten Organisationen sehen sich Praktiker und Führungskräfte im Projektmanagement dem gleichen Dilemma gegenüber: Ihre Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen. Dies führt zu dem, was als „Projekt-Tunnelblick“ bezeichnet wird, der den Fortschritt eines Projekts vorantreiben kann, jedoch nicht die Auswirkungen berücksichtigt, die diese taktischen Entscheidungen auf den Gesamterfolg der Organisationen haben können, denen sie dienen. Nur indem man unter die Wasseroberfläche des Projekt-Eisbergs taucht, kann man wirklich den Zustand eines Projekts erkennen.

Projekt-Tunnelblick ist mehr als nur der Mangel an Daten und die Begrenzungen von Berichterstattung. Die Tatsache ist, dass das Tunnelblick-Syndrom mit den Menschen und der Kultur der Projektführung beginnt. Wenn es um Projektmanagement geht, tendieren viele Organisationen dazu, reaktiv zu arbeiten. Projektleiter werden mit den Projekten betraut, die als wichtig erachtet werden, und haben die Aufgabe, ihre Energie auf die bestmögliche Umsetzung zu konzentrieren. Relativ betrachtet sind strategische Projektmanagement-Konzepte wie das Projektmanagement-Büro (PMO) und das Projektportfoliomanagement (PPM) für die meisten Organisationen neu. Beide Konzepte sind ausgezeichnete Beispiele dafür, wohin Projekt zentrierte Organisationen gehen müssen, um strategisch auf ihre aktiven Projekte und die für ihren Erfolg verantwortlichen Personen zu reagieren. Allerdings sind nicht alle Organisationen darauf vorbereitet oder verfügen über das nötige Wissen, um von einem eher taktischen Ansatz zu einer strategischen Denkweise überzugehen. Dieser Wandel kann nur beginnen, indem man zunächst die aktuelle Situation bewertet und einen Aktionsplan entwickelt, um seine Projekte auf das nächste Level zu bringen.

Leistungsmanagement: Ihre Projekte auf die nächste Stufe heben

Um Ihre Projekte und deren Treiber auf die nächste Stufe zu heben, ist es entscheidend, eine Analysestrategie in Ihrem gesamten PPM- und Governance-Rahmenwerk zu integrieren. Business Performance Management (BPM) hat viel zu bieten, um Projekt zentrierte Organisationen zu unterstützen.

Business Performance Management (BPM) ist eine Disziplin, die aus der Welt der Business Intelligence hervorgegangen ist. BPM ermöglicht es Unternehmen, Geschäftsdaten aus verschiedenen Quellen zu extrahieren, zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Durch die kontinuierliche Überprüfung relevanter Dashboards liefert BPM strategische Informationen, die es den Geschäftsführern ermöglichen, spezifische Geschäftsaktivitäten und deren Mitarbeiter anhand vordefinierter Ziele zu messen und zu überwachen. Das Hauptziel von BPM ist es, Problemfelder schnell zu identifizieren und Ergebnisse besser vorherzusagen. BPM wird auch für Risikoanalysen und zur Durchführung von “Was-wäre-wenn”-Szenarien genutzt, um die zukünftige Leistung zu verbessern.

Obwohl BPM häufig in Bereichen wie Betriebsleistung, Verkaufsleistung und finanzieller Leistung verwendet wird, ist die Nutzung im Bereich Projektmanagement inkonsistent. Das Konzept der Balanced Scorecard ist ein ausgezeichnetes Beispiel für eine BPM-Methodik, die von vielen Projektmanagement-Gruppen oft nicht genutzt wird. Balanced Scorecards stehen seit den Anfängen des BPM im Mittelpunkt und integrieren sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen zur Überwachung der Leistung der Kennzahlen einer Organisation im Vergleich zu spezifischen Zielen. Darüber hinaus bieten Methoden wie die Activity-Based Costing (ABC), die ebenfalls vom BPM popularisiert wurde, exzellente Einblicke in Projekte, indem sie den Aktivitäten und Ressourcen Kosten zuordnet, die Projekte und ihre Stakeholder beeinflussen. Diese BPM-Methodologien und andere, die von Unternehmen häufig eingesetzt werden, können einen erheblichen Mehrwert für das Projektportfolio einer Organisation auf sowohl makro- als auch mikroökonomischer Ebene bieten, sodass Projektleiter strategische Entscheidungen treffen können und sicherstellen, dass ihre Projekte auf dem erwarteten Leistungsniveau arbeiten.

Organisationen mit reifen Projekt Umgebungen verstehen, dass ein gut durchdachtes Governance-Rahmenwerk und eine Projektportfoliomanagement (PPM)-Strategie der erste Schritt sind, um die Metriken und Analysen zu identifizieren, die zur Verbesserung der Leistung ihrer Projekte erforderlich sind. Darüber hinaus bedeutet PPM jedoch, die mission-kritischen Projektdaten, die in der gesamten Organisation erfasst werden, zu extrahieren und ihre Leistung im Hinblick auf die Unternehmensziele und die zu Beginn festgelegten Key Performance Indicators (KPIs) zu messen. Obwohl viele Messmodelle leicht verfügbar sind, liegt die größte Herausforderung darin, schnell auf die Daten aus verschiedenen Quellen zuzugreifen, die Informationen zu verarbeiten und dann die relevanten Ergebnisse den entsprechenden Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. Folglich bedeutet echte Projektanalyse, dass Organisationen ihre Projektdaten mit der gleichen Überzeugung und Sorgfalt behandeln und darauf reagieren müssen, wie es ihre Kollegen derzeit in den Bereichen Vertrieb, Betrieb und Finanzen tun.